零售为王的本质，是经营好用户，终极目标则是让用户对企业和商家产生持续的信任和信赖。
华辛||撰稿
提到“零售为王”，很多家电企业和商家的脑海中会闪现两个案例：一个是快消品的可口可乐、王老吉等，另一个则是银行业的招商，都是极具代表性。
虽然家电不是快消品，但招商银行的例子可以提醒所有家电厂商：零售的价值之大，不在于营收规模的庞大，而是一个个用户精准服务之后的持续交易、增值交易等。不是说，一个家电用户能影响125个消费者，而是一个忠诚用户在长达几十年中可以为厂商带来不少于几十万的好生意。
那么对于家电产业来说，相关厂商到底如何落地“零售为王”？在家电圈看来，必须要明确主体责任，明确利益分配机制，明确持续落地保障体系，最终还要掌握“三把刷子”。
明确主体责任和目标
零售为王的本质，其实就是用户为王。不管是工厂，还是商家，都要明确一个经营的主旋律，一切瞄准用户，一切为了用户，一切服务好用户。
朝着这个目标，则意味着家电厂商的内部经营管理体系必须要改变，要建立“全零售体系”，还要建立“大用户体系”。这是什么意思？过去40多年，家电厂商的经营重心是“客户为王”，即工厂眼中的代理商、批发商，以及商家眼中的提货商、零售商，所有的营销、服务组织都是为了“商家”这个客户，而不是“消费者”这个用户，货是在用户家中还是商家仓库中也搞不清楚。
所以家电“零售为王”的第一步，不是在末端的零售市场强发力，而是要在企业内部的经营管理思路和组织架构体系上“动刀子”。要建立面向用户的大零售体系，即结合当前零售渠道碎片化的大趋势，进一步打通并拉近与用户的距离，这就需要整个经营重心，包括技术研发、产品企划、营销推广、促销活动等经营下沉、再下沉到用户家中。真正听到用户的声音、清除市场杂音。
看到这里，大家就会发现“零售为王”的主体责任不是商家，而在工厂。作为工厂必须要为“零售为王”搭建组织体系、明确主营商品，从而实现市场的精准落地。所以，在这一轮的家电产业变革中，必须是工厂“由内而外”、“自上而下”，才能更好地理顺协同关系、明确竞争责任。
家电厂商的“三把刷子”
不管是可口可乐、农夫山泉、王老吉，还是招商银行，面向用户直接搞“零售为王”，没有几把刷子，那是不可能长久的。对于家电厂商来说，如今也要掌握“三把刷子”。
一是，布局全零售渠道。都知道，零售的本质，是要直达用户。但是，为了让家电企业贴近用户，投入巨资去建设自有的网上商城或线下实体店并不现实，主力还是需要依靠社会化的专业零售渠道来落地。
所以，多种零售渠道布局成为关键点。最近几年，家电市场上出现大量的零售渠道，从网红直播卖货、达人内容带货，以及前装渠道、下沉渠道，还有自营渠道，以及家居建材等外部渠道，甚至业务员、导购员们的私单，这种变化背后，正是一些家电企业探索“零售为王”的阶段性成果和变局。本质上，就是家电企业希望通过各种渠道，满足更多用户的需求，洞察更多用户的变化。
二是，构建多商品体系。家电企业和商家搞“零售为王”，不能“嘴巴两张皮，咋说咋有理”，还得拥有推动零售落地的抓手，简单来说就是要有多样化的商品，除了高端精品、套系方案、场景生态之外，还得有其它能够黏住用户、打通用户的纽带。说白了，要在家电硬件产品之外，建立与用户新的交易纽带。
比如说，家电服务的多形态商品化打造，将家电定期清洗、保养全面商品化；同样，也可以将优质老用户组建专业的用户俱乐部，探索用户的本土社群化运营；再者，推动用户的数字化连接，通过数字平台让家电企业或商家的用户聚到一起，可以是APP平台，也可以是小程序，关键一点要让厂商能联系上用户。
三是，建立全服务体系。零售的本质是用户，但终极目标则是让用户通过商品、服务等，感受到厂商的独特价值。这就需要家电厂商在面对用户时必须要有“全服务”的理念，即从产品诞生、营销推广、运输配送，进入用户家中，以及后续使用等过程，建立“全链条”的服务用户思路，而不是过去那种“产品卖出去”交易就结束的一锤子买卖，努力成为多次甚至终身用户。
对于用户来说，面对时代更迭、跨界冲击，家电厂商最大的优势，就在于专业性和专注力。简单来说，与那些跨界进军家电的企业相比，专业性始终是家电厂商最大的底牌，而这种专业性则是隐藏在产品使用过程中，通过服务等手段才能更好地释放出来。
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关键词： 家电业零售为王还要掌握三把刷子 家电企业
