初见江浩海（化名）时，他穿着一套速干运动服和球鞋，手里拿着三部手机，一边接电话，一边在回微信消息。
问起穿运动服的原因，江浩海说，即使工作再忙，他每周也会抽出两三个小时，和同事们一起打篮球，“有时候美团的渠道经理也会参与，相当于交流业务了。”
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从三言两语间能看出，江浩海为人低调、性格内向，和自己认识六到七年的朋友一起吃饭，席间有他同事参与，他也只是搭腔说几句话。
但江浩海实在，朋友和其爱人一起来拜访他，三个人去吃海鲜，江浩海点了七八道“硬菜”、备好一箱冰镇的德国啤酒，饭后还帮朋友订好住宿的酒店。
“踏实”，朋友如此评价江浩海。
过去七年，江浩海在中国南部的一座小城里，先后代理了美团外卖的专送站点、肯德基&必胜客的同城配送KA站点；2020年后又做了美团优选的网格仓和美团闪电仓。
业务规模如八爪鱼般铺开，两大支柱业务——外卖站点和KA站点，一年就能创造超过千万元的营业额。“仅仅肯德基&必胜客的业务，我们的单量在当地就占到50%”，江浩海说。
在工作中，江浩海务实，每一个问题基本都能问到核心，每一项关键工作都要求下属及时反馈：要给出结果，而不只是解释原因和过程。
在业务上，1992年出生的江浩海高效、自律、重视管理流程，依附于美团、肯德基这样的巨头企业，让互联网化的服务快速下沉，而他自己也在创业道路上不断成长。
得益于改革开放以来中国零售、互联网等行业的高速发展，一批创业者依附于头部平台，他们或是外卖城市站点的代理商，或是餐饮、零售门店的加盟商，他们与平台共同经历时代的潮起潮落。
大浪淘沙中，一批依附型创业者由于平台走下坡路而离场，但也有人和江浩海一样，依赖于平台稳定的业务而快速成长，在县城、乡镇里书写财富故事。
回到个体视角，依附型创业者如何在大厂之下生存、成长？一路跟随平台发展，他们又有着怎样的心路历程？
江浩海的创业故事，或许能给出我们解答上述问题的线索。
在“大树”下创业
江浩海创业故事的序章，要从2014年说起。
大学毕业后，江浩海在一家计算机公司上过半年班，做电脑销售，“我业绩很出色，但完全不会用电脑做表格、做PPT，还是吃了点亏。”
2014年底，江浩海就从公司离职开始创业，最早是在口碑网上开店，代购肯德基、必胜客等快餐店的优惠券，“当时我自己去和门店老板谈，拿到优惠套餐价后，再加价出售”，江浩海也因此赚到了创业的“第一桶金”——30多万元。
不过，餐饮线上代购店的模式终归不长久，随着平台的管理趋严，江浩海从2015年起开始重新寻找机会，结果就发现了美团外卖站点的商机。
2015年左右，美团外卖刚刚起步，大量不做堂食的“外卖店”进驻平台，部分门店甚至都没有门头牌匾，只需要营业执照和餐饮许可证就能在美团外卖开店。
由于大量外卖店的进驻，美团外卖的供给迅速增加，再加上平台的大力补贴，供需同步飙升，本地化的配送运力反而成了稀缺资源。
因此，美团开放了专送代理商的模式，在本地市场由加盟商开拓配送站点、招聘和运营骑手。
2015年年底，江浩海和另外四名合伙人，一共投资了50多万元，开始在当地代理美团外卖的专送业务。
江浩海的一位早期合伙人表示，公司刚创办时，他们每天都在外面开拓站点、招募骑手，一天工作十二个小时，晚上还要开复盘会、规划第二天的工作。
那段时间，他自己去外地跑业务，上午驱车赶到目的地，午饭见一波人，下午见一波人，晚饭见朋友，饭后再见一波人，时间太晚就车里睡一宿，第二天清早就开车赶回公司。
不舍昼夜的工作强度，换来的是业务快速成长。到2017年，江浩海的公司已经在当地经营了五家美团专送站点，市场份额排名第一，同时业务延伸到全省，累计注册的骑手高达2000多名。
目前，江浩海的美团专送业务，一年营业额在400-500万元左右。
第一次操盘规模化的业务，江浩海也不是没犯过错误。2018年，他把业务触角延伸到外省的两三座省会城市，结果当年业务巨额亏损，“当时低估了跨省经营的难度。”
痛定思痛，从2019年开始，江浩海专注于在本省深耕美团专送业务，他也总结出一条创业心得：业务广度无法延伸时，就专注于做业务深度，反之亦然。
之后，在肯德基&必胜客同城配、美团优选网格仓、美团闪电仓等业务上，江浩海都力求在业务深度和规模上寻求平衡，“先跑通单店、单仓或单个城市的业务模型，再快速复制。”
现在，美团专送和肯德基&必胜客同城配是江浩海公司的核心业务，美团闪电仓和美团优选网格仓作为创新业务，仍旧处于亏损状态。
早期的五名合伙人中，只有江浩海还在最前线奋斗，其余都已退出，而他要保证一家年营业额超千万的公司能继续增长，或者是确保每块业务的一号位，都是最专业、最值得信赖的人。
为了实现上述目标，江浩海也在努力做好CEO的职责。
事在人为：努力做好CEO
前阿里总裁卫哲曾提出CEO要做好三件事：找人、找钱、找方向。
在江浩海的公司里，“找钱”暂时不是最紧急的事务，“以我现在的资金实力，闪电仓和网格仓再亏半年都没有问题。”江浩海说。
“找钱”不是最棘手的问题，“找人”和“找方向”是江浩海最上心的事。
在闪电仓项目上，江浩海一直在物色负责人，“我需要一个仔细、专注的人，来把闪电仓业务做深，让他成为公司里对闪电仓最专业的人。”
但找人的过程往往事与愿违，江浩海招徕的第一位负责人，原来是某家大型超市的仓管，结果到了实际工作中对电脑使用几乎“一窍不通”
第二位负责人罗宇华（化名）是某家互联网公司的渠道经理，工作效率高，并且对业务高度负责，每天都会主动加班到凌晨一点多，基本拒绝一切聚餐、打球等社交活动。
江浩海一度全面放权给罗去做业务，但二者在管理上仍有分歧。
和罗宇华搭档的运营，已经在江浩海的公司上班近半年，但罗认为这名运营不听从指挥，应该马上让他走人。
江浩海认为，现有情况下这名员工还能分担运营工作，如果直接开除，短期内能否找到合适的替代人选，“新业务本就人手急缺，经不起折腾。”
结果，小分歧逐渐变成大矛盾，做负责人18天后，罗宇华选择了离开。
在江浩海的设想中，罗宇华本可以成为闪电仓项目的合伙人，在他开下一家门店时投资入股，但罗宇华的最终选择是：独立单干，回老家长沙开闪电仓。
“找人难，找到合适的人更难”，江浩海时不时会叹气说。
物色闪电仓负责人的同时，江浩海还在考虑不断拓展现有业务的广度，为成熟业务把脉发展方向。
江浩海的公司里，仅是负责美团外卖与肯德基骑手招聘的员工就有40多人，他目前考虑将40多人的团队，改造成“劳务公司”模式，在招聘骑手的同时，再为互联网公司招聘保洁、地推等流动性强的零工。
为此，他专门咨询了在上海、杭州的多家灵活用工招聘平台，向他们“取经”，包括如何规避灵活用工的财务和法律风险。
打造劳务公司是长线规划，眼下另一块业务——美团优选网格仓，也亟需战略调整。
2020年年底，江浩海在当地加盟了三家美团优选网格仓，一年多过去，其中两家网格仓的日分拣件数超过1.5万，已经实现盈利，但第三家网格仓仍在亏损，“一个月少则亏损4-5万元，多则亏损7-8万元，前两个仓的盈利全赔到第三个仓里。”
面对网格仓的持续亏损，江浩海已经找到了解题之道：由于三家网格仓距离相近，他准备招募一批自带车辆的司机，在网格仓送货之外承接同城配送的业务，尤其是凌晨时段的订单。
现在，江浩海的网格仓仅有3-4辆自有车辆，只承接了一小部分夜间配送药品的业务。
在江浩海的规划中，未来自带车辆的自有司机要达到30-40人。
在找钱的工作相对不紧急时，找人、找战略方向，成为了江浩海在日常管理工作之外最重要的事，而他几乎是以120分的激情和专注度来做业务。
可以说，江浩海基本把生活都交给了工作。
有为青年：“唯独我们活着”
当你走进江浩海的办公室，你会发现这里不仅是会客室，还能当做他的书房、盥洗室和卧室。
江浩海年轻，精力旺盛，每天几乎只睡四五个小时，偶尔加班到凌晨一两点，他还会抽半个小时去外面打会篮球，到后半夜再入梦乡。
“之前因为家里有事搬到公司来住，现在觉得住公司更方便做业务”，江浩海说，工作累了，倒头就睡；睡醒睁眼，继续工作。
每天工作十个小时以上是江浩海的常态，除去吃饭、睡觉的时间，他几乎都是在手机上回消息，或者是打电话。
“江老板是个工作狂”，公司里的业务负责人几乎都如此评价他，而日复一日的高强度工作状态，已经成为江浩海生活的一部分。
当然，开办公司七年，旗下员工近150名，很多业务早已不需要江浩海亲力亲为，他要做的，是紧盯各个业务一号位的工作结果。
江浩海擅长从数据中发现问题。去年8月，江浩海公司经营的五个美团外卖站点，招聘率环比负增长，但其他站点的招聘率都是正向增长，他意识到：其他站点都在抢人，而我们抢不过别人。
招聘率下滑的问题由人事总监来负责，江浩海和下属的沟通也从不拖泥带水：“不要讲原因，更不要讲你做了多少努力，直接给我解决办法，再给我结果！”
美团专送业务已经能成熟运转，所有问题几乎都能预料到症结何在，江浩海只需要放权给业务一号位，再获取结果反馈；而负责专送骑手招聘的人事总监，同样是一位90后。
但在新业务上，江浩海更注重流程、标准化的问题。
美团闪电仓是江浩海今年新投资的业务，是类似于前置仓的纯线上超市。在当地和周边城市，江浩海已经开出两家闪电仓门店。
累计开店时间半年有余，闪电仓项目还属于早期投入阶段，江浩海更是坦言：手头业务繁多，很难抽出时间精力来全面打理闪电仓。
不过，越是新业务，江浩海越注重对管理流程化的把控，他招聘的每一位闪电仓负责人，都被要求在前端尽快拿出一套标准化的管理流程，在后续工作中严格执行。
在江浩海看来，只有一到两家闪电仓门店时，确保标准化的管理很重要，“有标准、有流程，才能逐步打磨出单店盈利模型。”
美团的内部业务同样重视流程的标准化，比如美团优选对雪糕、火锅肉卷等冻品的包装有严格要求，地区市场更是精准到干冰要加到几块、加到多少重量才能入库。
依附美团多年，江浩海养成了对管理流程的高度重视。
创立公司伊始就跟随着美团的江浩海，在区域市场为美团编织业务大网的同时，也从美团体系里习得了宝贵的创业经验：捋顺业务流程，工作才能得出好结果。
同时，浸淫互联网领域多年，江浩海的管理思维已经高度成熟，他坚信：互联网没有小公司，规模效应是最终的出路。
事实确实如此。
2021年年报显示，美团平台的骑手超过527万人，外卖订单达到144亿单，创造的交易金额超过7000亿元。
144亿笔订单、7000亿交易额，庞大的财务数字背后，正是一个个像江浩海这样的专送代理商，在大到北京上海、小到县城乡镇的地区，如蚂蚁大军般扎根当地市场，运营着累计超百万名的骑手。
在当地，和江浩海竞争的美团外卖代理商中，大部分都已经退场，“最开始创业时，很多竞争对手的外卖站点现在都关了，唯独我们活到现在。”江浩海说。
在江浩海的叙述中，仍然留在牌桌上的外卖站点代理商有着相似的特性：年轻、对财富有渴望、做业务有激情、认定目标后敢于投入和拼搏。
正是这样一批依附型创业者的存在，我们才能享受到便捷的外卖及零售服务；而江浩海跟随平台“摸爬滚打”，在创业道路上积攒经验、不断成长，平台的GMV、营收等业绩也是水涨船高。
互联网平台与依附型创业者们共同成就，这也是江浩海坚持跟随美团多年的重要原因。
关键词： 大厂之下一位依附型创业者的成长史
