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文 | 王智远
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若用几个关键词来形容2022年的消费企业，自然离不开“降本增效、全域经营、数字化转型、以用户为中心”；现在看来，几个月过去，跑在前面的企业，已经交上一份可复制答卷。
比如：
面对昂贵推广费用，初创公司不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，按照直播、短视频、商城组建团队。
具备影响力的B轮+品牌，将不同平台用户流量池进行分类，私域用SCRM工具进行管理；传统电商，思考如何在站内站外，做更多强渗透种草动作。
业务转型，同等人力升级。
身边做种草推广的朋友说，一方面愈发感觉到以往能力模型，不再适配当下要求，以前身兼数职，现在岗位非常精细化，稍不学习就会掉队。
另一方面，品牌建设塑造（Master Brand）团队开始弱化。不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，甚至往职能调整，就像公关，以前分内容与媒介，现在小公司直接合并。
再一方面，整合营销不像以前，把钱广撒网散落各大平台，制造强大势能吸引用户，被替代为策略聚焦一个平台，按照5A人群、超级购买力制定策略。
面对诸多共性特征，我发现消费行业传统大市场部概念，逐渐消失，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。
然而，生态到底发生哪些变化？
为什么要这么做？还是以往市场部结构解决不了当下问题？转型后企业，对分工模型有什么要求？个人和乙方公司到底如何应对？等问题也逐渐浮出水面。
半闭环到全闭环
科学管理饮食、适当有氧运动、有效管理目标，三者组合是减肥行之有效的方法；健身房为你提供有氧运动外，还包括其他两方面，我们就可以把它称作“全闭环管理”。
具体，什么意思？
创始罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提到此概念。
简单讲，闭环本身定义目标（what）和达成目标的方法（how）；但这不够，完整闭环包括认知（why）部分，即，你为何设定这样的目标，背景因素是什么。
定义完全闭环就能理解“半闭环”，我们可以把半闭环简单总结为，我只做某个部分（what-how）。
如同手机市场，一大部分消费者选择iPhone是因为它（why）的理念，其他厂商前期只解决其他两部分，才出现两者差异。
然而，和市场结构有什么关系？
先看阿里：
淘宝生态，时至今日已有百万商家，生态内，似乎还有一种“职业生涯发展规划”的味道。
低纬度看，早些年我身边一位卖家朋友，卖货几年后，觉得太累（不是没赚到钱，而是赚钱太累），就去淘宝大学做讲师，有经验有技巧有干货。
之后，讲师变多转型做卖家CRM，CRM红利散尽开始做陪跑服务，这是小生态特点，“很多人依靠你的经验活着”。
高维度看，以前店铺只能采用直通车站内推广，现在只要是阿里投资的企业，内容到电商变现路径都比较清楚。
比如：
以微博、优酷为例，淘宝和天猫商家通过阿里妈妈，实现商品在两家平台智能投放，根据用户浏览内容属性（还会加上你在淘宝、天猫浏览商品的数据）实现精准推广。
该策略不难发现，其一，淘宝与天猫实现自称一体的电商内容闭环，其二，实现第三方内容到电商广告的变现；商家在当中，不需要太多繁琐站外营销，就能把商品卖出去。
其次百度：
虽然布局人工智能、智慧驾驶第二大曲线，但我认为，它“搜索+LBS+中间页”的基因始终无法抹去，也悄悄形成为用户提供信息服务的闭环。
百度内容，来源比较丰富。
可以分为知识、娱乐、新闻三大布局，最明显是知识系列，百度百科、百度知道、百度文库，早期每款都是日活上亿用户的矩阵产品，满足用户搜索时获取信息，问答，文档下载的刚需，贴吧通过长尾满足了社交需求。
娱乐上面，百度主要以好看视频、爱奇艺等，新闻内容依靠机器采集，但随着用户对高质量内容需求，随后也开始引入人工编辑，就像feed流、百家号等。
这是，早期所积累的体系。
综合来看，依托百度联盟，主要营收依靠广告(内容、搜索)投放进行变现，结合AI云以及智能驾驶、文心一言（ChatGPT）来看，所以其主要还是TOB服务，电商占少数。
抖音与小红书：
TOC内容具备弱社交属性，两种属性结合，会产生新的网络信息生态链结构，起初两者营收依托广告，这种模式虽赚钱，但并不足以建立生态壁垒。
一方面，短视频属于机会窗机会点，一旦红利散推，用户使用互联网产品，自然回归到三驾马车原始需求状态（购物、社交、信息浏览）。
另一方面，面对巨头腾讯的可复制能力，两家想稳住地位不得不构建“全闭环护城河”，成熟电商闭环生态可以概括为“一个阵地，多个场景”，内容为电商提供天然燃料，加上平台大量自有创作者，诚然，两家做电商毋庸置疑。
这意味着什么？
从阵地下手构建围绕信息，搭建货架交易闭环，用户在当中，足不出户完成内容娱乐，电商消费全旅程，不仅平台得到很强护城河，又能避免被复制。
但是，以往阿里崛起时，其他几家（快手、抖音、小红书、bilibili）还没有直接构建电商交易闭环，都以半闭环（自己擅长的事）为中心占据市场地位，商家在平台推广，种草也都会把用户往天猫、京东店引导，现在平台都有自己玩法，你需要多重适应。
会有什么影响？
好处在于，如果你是一家消费品公司，不需要在多个平台搭建阵地，学会一个平台运营方法，完全可以实现生意闭环，提高效率。
坏处在于，诸多平台都在搭建，围标生意闭环的推广方法论和用户分析工具；传统经营理论，完全不适用当下阶段。
由此，这也是为什么抖音越来越像小红书，视频号越来越像抖音，以及市场部变化的主要影响原因。
换言之，用户昂贵叠合度高，以前平台链路主要做A1-A3人群（了解、吸引、种草），现在要做A3-A5（种草、购买、复购），平台要通过各种场景塑造交易、留存壁垒，以构建“各自为大”的生态闭环，防止瓜分。
传统市场部结构
以往市场部是企业参谋部门，大多负责品牌规划推广、外围促销活动设计、以及市场用户调研，渠道规划等谋略方面工作。
作为最会花钱的部门，承受非常大压力，用泰山压顶来形容不为过分，想要想钱花出效果，非常考验市场水平，这是因为：
整合营销破圈变难品效陷入极限拉扯消费触点越来越多缺乏市场快速反馈消费层级越来越多企业逐渐消减预算内部割裂，用户群难打通
这些问题，一方面是平台早些年没有构建全闭环（A1-A6了解到复购），另一方面可以归属到组织配衬上。
为什么？
通常而言，传统市场营销团队组成有四个方面，分别是：
品牌PR（Public Relations）部门、Event部门（线下大会，线上整合营销）、数字营销组（各渠道投放）、市场运营部（JD、天猫、淘宝活动支持、消费者信息CMI）、等。
细分上，品牌承担起中长期品牌定位策略、竞对策略、视觉规范；PR承担媒体关系建立（散落在各平台的大V、传统媒体、门户网站），以及输出一些以产品为轴的内容传播（联合营销、评测）。
有些企业会把新媒体和Event（系统协调）部放在一起，主要负责有关线上线下发布会的策划、视频内容输出、直播、整合营销（H5创意图文）粉丝经营、第三方活动支持、跨界等。
我们常见的小红书、公众号、抖音、微博等偏转化型的工作，基本归属数字营销组；市场运营组多半承担“对内沟通工作”，如内部活动策略如何与外部拉齐、用户洞察、数据调研等。
还有诸多细分，不足以列举。
每个部门职责不同，以项目为运营单元时可自由组合；然而，这种组织根本无法适应数字浪潮下的变革，尤其还有很多公司引入SCRM，获客自动化（Marketing Automation）软件，把各种店铺生意经营分开。
为什么？
第一大问题，渠道运营和市场整个大部门KPI完全不同，运营对GMV、复购负责，市场只对增长负责，撕裂感会造成各执一摊，扫好门前雪。
就像：微信生态中以小程序为中心的生意，运营希望市场投放获得“用户”，都可以往微信中引；天猫、京东店铺运营，希望能多分配些新客给店铺。
会造成什么呢？
对钱怎么花，看法完全不同。有50万预算，天猫店运营希望补贴到老用户，花到站内（直通车），私域运营思维则希望通过技术手段实现新客增长（俗称裂变），或者微信生态内投放（朋友圈、公众号）。
但是，市场不可能全部兼并，leader需要顾及大盘，固会拆分成公关品宣、转化两方面；转化层用CPS、CPM、种草方法推广，公关层用公众号、宣传片、事件营销推动。
最终，所用渠道分散各家雨露均沾，自然花钱打水漂，所以营销像大海，公司是石子，激不起千层浪花。
第二大问题，受到供给供需变化影响，过去营销以供给端（围绕商品）为中心推广，一个整合营销案子打多平台，内容讲究“闪电战”，快速洗脑占据心智。
现在，完全不同。
要以内容为抓手，以用户为中心，需要躬身入局到公域中去找消费者，方案从“单一化”变成“细分化”，并且每个平台玩法不同，你还需要把标签、数据沉淀到CDP、SCRM中，对他们建模分级，精细化运作。
就像：
我前段时间想入手一款iPad，当天在各大平台看完价格后，就去短视频平台，看各种专业博主评测，晚上又在小红书看有关iPad使用技巧、软件相关的内容。
所以，各种平台不能用整合营销思维片面去做，需要强渗透，从产品功能、背景、品牌故事等各环节入手，这种长周期培育的方法，从以往岗位分配看，对单个数字营销部门旗下的一名投手，要求会更高。
一言以蔽之，平台生态全闭环发展，让各项指标都更佳深入化，传统市场部分工，并无法支撑起“各平台”生意，变化背后是数字化驱动下，一切回到以人为中心。
新阵地分工要求
营销与思维的转型，不能用传统经营的4P理论打市场，不再是市场部的单独职能，要把营销工作流向整个公司。
这要求公司以“平台、核心用户为中心”，改善供应链体系、活动运动、财务管理、营销等多个工种，最直接变化； 首当其冲把“大市场部拆墙”，以“产品系列(ProductLine)阵地驱动”。
该怎么理解呢？
我们通常把产品系列，看做一个产品家族，也叫产品线，就像卖包子商家，产品线包括猪头大葱包、牛肉包、素三鲜等不同品类。
可口可乐和百事可乐在较长时间内，保持单一产品运作模式，与之对应娃娃哈、相继推出桶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁等不同种类却组成一个完备家族。
固此，任何一家公司推广产品时，都会保证自己产品线（产品家族）完善齐全，这也能很直观看出产品区别、整体布局，然后再为用户提供服务。
用户从哪里来？
公司需要基于流量平台（快、抖、小红书）搭建主阵地，以店铺为中心完成货品、运营、短视频直播、以及市场部门搭建。
比如：
抖音是“全域链接”，具备强获客、正循环、高转化“三大特点，实际操盘中，品牌方从种草阶段，完全可以放弃”整合营销思维“，通过平台原生工具趋势洞察，以内容种草作为人群圈定。
然后，通过站内直播、大促做渠道、KOL/明星共创、为品牌背书，最终用店铺承接转化后，又能沉淀标签做用户分层，也能完成公到私域（账号-群聊）互导，完美避开微信生态。
比如：
从统计来看，小红书用户群体90%以上为女性，20-35岁为主，热点领域聚焦美妆、美食和自我提升方面，诸多相似品牌以此作为阵地。
产品策略相对简单，以笔记、热词、关键词开始，围绕直播做布局，通过站内推广，最终完成商城转化。
除新电商外，传统电商一直也在用阵地思维经营，不信你想想，品牌在天猫开店，是不是从投放到用户管理全链路可完成；值得注意的是，除非规模非常大，不然千万不能既要做抖音，又要做小红书，还要做天猫，精力分散生意又做不透。
分平台经营对品牌有什么好处？
一方面，可以保证品牌从A1（用户了解）到A3（种草）到A5（复购）任何环节的数据可检测，用户可分析；另一方面各平台已有诸多洞察号，又能把话题营销，品宣策略融为一体，减少不必要成本浪费。
今天消费品逻辑，已经从 “销售额=流量*转化率*客单价”上升为， 销售额=用户*生命周期价值 *站内分享，传播裂变基数。
一切背后链路从广域抓人群，变成垂直平台抓人群和圈层，然后拉长生命周期价值，并且让他们做转介绍；可是，面对该环境变化，市场部工作会有哪些变化？
全渠道投放转移为单渠道投放从BD各平台KOL到单平台KOL整合营销到垂类平台话题营销用户为主，减少反馈少的事情改进触点，增强用户体验感受
由此，对老板来说，大市场部完全可以用“围绕某个平台为中心”的小市场来替代，每个中心都会以“产品线、店铺”形成业务团队，既解决内部组织效率，又能很好为用户提供商品价值。
该如何应对变化
近两年，接触不同创业者和高管，我发现他们在谈及公司经营和未来预期时，出现频率最高的两个词是“焦虑和不确定性”。
有来自发展；有来自对宏观方向看不清；有对企业增长，转型不明朗；我们认知的商业环境发生变化根本原因之一，是之前发展太快，现在突然慢下来要“重整基本盘”。
什么是基本盘？
那些改变不了、夺不走、丢不掉的东西，这也是企业谋求发展，稳固经营，自身所具备的内在价值和存在的意义；换言之，“内因或内驱力”。
这个角度，我比较倾向吴晓波先生的一句话：今天民营企业所有的焦虑和对前途的迷茫，本质而言，是“外界与内因冲突”所带来的角色不适应。
从公司视角看：数字化转型基本分为“营销数字、用户数字”两个层面，前者探索如何利用科学手段，实现生意增量部分。
后者则如何通过SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平台角落的用户，进行统一管理起来，最终实现留存或DTC战略（Direct to Consumer ）。
就像：
说白了，品牌方迷茫是工具太多。
加上前几年，一直用传统电商方式经营，老板红利期赚的盆满钵满后，几年间突然当起甩手掌柜，结果这两年市场面对变化，突然，不知道怎么办。
今天消费品公司成功关键，并非老板下场直接带货做GMV，而是回归后，一方面思考我的基本盘（品牌价值，用户群体在哪里）。
另一方面，思考如何借助平台经营风向，重新梳理组织与平台适配，以及老团队人员的认知提升怎么适应市场，唯有这样，才能让幂定律成为你的助推器，抢夺同行生存空间。
从个体视角看：大市场部洗牌能力模型会重塑。
你以前管理整个市场部，现在按照业务线阵地划分后，还想往上发展，就需要读懂每个平台经营逻辑，以及用户洞察、和产品创新等模型，这样才能C-level高管职位。
如果没有能力上升，就必须成为某个平台业务线的专才。
你可以在新电商市场部下做整合营销、BD达人、用户洞察、内容投放等，也可以基于运营做“活动支持、选品经营”等，除此外，再拓展其他平台的营销能力，已增加壁垒性。
反之，若没有扎根一个平台，机会点会越来越少，因为公司在往该方面发展。
比起晋升还有另外一条路线，你也可以成为自由人，兼并品牌顾问角色，我身边一些朋友比较擅长“直播投流、短视频规划、公司主播培训等工作”，他们有自己长期变现，和为公司赋能的能力。
这条路，比较适合深耕某个领域，或某单一模块，且能把知识打造成资产的人；不妨思考下，我的专长在哪里？
从乙方视角看：甲方产品线阵地思维必然对TOB公司（SaaS、SCRM、营销自动化、创意营销）产生影响，TOB公司必须围绕客户价值创造和经营常识来运作。
当私域管理（SCRM），被抖音、快手、小红书同等站内软件替代时，你的产品价值归属应该在哪里？当整合营销逐渐被平台“垂直创意”替代，又该如何调整？迎合不了其他平台渠道发展，必须找到软件（服务）适应的公司及市场。
就像：
我身边一些快消品公司，市场部门投放品宣物料，已经从原本公众号开始转移至视频博主。
他们认为，其一，IP化是未来发展基础，其二，图文市场已经饱和，用户愿意通过博主短视频的讲解，来了解品牌故事、背后文化。
所以，甲方需要基于新战略来选择“服务、软件”，以保证效率提高；他们需要短视频运营、投流专家、BD团队、甚至内容规划团队.....
一切组织变革从降本增效开始，繁星落幕，朝阳升起，构建生意的基本要素始终离不开新的“人货场”，人在哪里，生意就应该去哪里。
总结一下：
阵地作战，刚刚开始。
从部门各自为阵，到以店铺为中心分布式协同，变化时代和复杂环境总能找到可复制规律。
