大流行病持续三年，使得大量购物商厦为代表的大量综合零售体，因顾客流量骤减和现金流失血而失去商业生命。然而，对于尚存的购物商厦而言，也并不是“剩者为王”，而是需要一次有关运营模式的摧毁式变革。
(资料图片仅供参考)
来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志 本刊记者/左秦
2023年1月31日晚上10点，随着送走最后一名顾客，创立于1997年的消费超高型单体百货购物商厦——上海置地广场，结束了其26年的商业生命。它的离去，使得昔日繁华的上海南京路步行街中段，再添一抹“永远的记忆”。
上海置地广场的黯然离开，仅仅是国内百货业（本文专指购物商厦为代表的综合零售体）众多关闭计划中一个迟到的事件。根据不完全统计，仅在2022年，百货行业中，具全国知名度的购物商厦就涉及25家公司及其所属的39座百货楼，如新世界百货、成都伊势丹、成都伊藤洋华堂、银泰百货、北京西单明珠商场、天津SM百货等等（表1）。
进入2023年，购物商厦是否还会增加关闭数量呢？
并不希望看到残酷的案例继续，但现实可能还是按照剧本的设定而发生。
解体的商业生命
是什么原因导致这波购物商厦迅速解体呢？
表现层面分析。大流行病持续三年，导致了线下门店顾客流量减少以及严重的收入流失，使得线下百货业根本无法支撑日常运维。
在所有传统零售业态的链中，线下百货业属于最末端——因其体量较大，实力较雄厚，因此对市场的反应也是最慢的，但侵袭传统零售业的这波大危机，并不以人为意志而转移，该来的，或仍会如期而至。
根据联商网零售中心有关整体传统零售链关闭数量的统计数据（表2），2022年上半年，服饰专门店关闭3400家、便利店关闭700家、美妆门店关闭600家、餐饮店关闭300家、超市关闭100家，而以购物商厦为核心的百货业则关闭26家。
从整个2022年度来看，购物商厦关闭的时间主要集中在上半年，占比约为85%。那么，为什么大部分购物商厦关闭时间没有发生在下半年的尾部？有两个原因：
第一、历经三年大流行病，按照按购物商厦原有的承受能力，先从弱体开始，再蔓延到略大体量的购物商厦，渐次形成多米诺骨牌效应；
第二、部分幸存的购物商厦，在2022年下半年受到的新一轮更大的大流行病冲击后，退出的准确时间或跨年至2023年——正如上海置地广场。
宏观层面分析。购物商厦遇到了社会消费零售最痛苦的历史低谷。根据国家统计局有关社会消费品零售同比增速2021年11月至2022年11月的趋势图（表3）显示，居民的消费水平实际在不断降级。在这段时期中，有三次主要拐点：
第一次发生在2021年12月，由当年11月的3.9%，同比增速下挫至1.7%；第二次发生在2022年3月，由此前在1-2月创下的6.7%猛降滑至-3.5%，其后在4月创下这段统计的历史最低，为-11.1%，即使再5月略有反弹，但仍没有回归到正增长；第三次发生在2022年后半程，9月的同比增速，由8月的5.4%下滑至2.5%，然后在10月再次回到负增长，为-0.5%，11月继续下滑至-5.9%。
从横轴上下两部分来分析，即使有正增长的月度社会消费品零售同比增速，其弹性的上下幅度，更接近于横轴线，而出现负增长的月度社会消费品零售同比增速，弹性幅度变得更大。这就意味着，社会消费品零售同比增速明显缺乏动力，而且这一影响势必波及到2023年。
作为直接从事社会消费品零售的购物商厦行业，又将如何在这段波动中独善其身。请注意一个细节——作为衡量社会消费品零售温度的双11、双12，一直是京东、天猫、拼多多、抖音等头部零售平台比拼的竞技时点，然而在2022年，这些线上友商不仅鲜有促销力度，而且都羞于宣布各自交易量金额。
讽刺的是，2022年，将购物商厦的企业逼到旮旯之后，获得社会消费品零售话语权的这些互联网零售主体，也并没有因为强大的创新、流量、大数据能力而比传统百货购物商厦活得更有质量。
看来，一度被认定的所谓“互联网干掉传统购物商厦”，可能是一个伪命题，因为传统的、互联网的双方，突然变得有些同病相怜。当然，面对的现实问题，各自有所不同，就传统购物商厦（仍在坚持中的）而言，如果要持续自己的商业生命，可能需要一次更大的摧毁式行动。
重构商业生命体
关于传统购物商厦的摧毁式行动，包括：战略意识的重构，以及适应于这个时代的策略路径。
大流行病发生以来，尽管总体消费基本面保持稳健，但是消费复苏的进程却是明显放缓了。贝恩公司（Bain & Company）认为，这将引发两个影响：其一、消费者行为和偏好将发生改变；其二、行业集中度加速提升，马太效应更加明显。
的确，消费者行为和偏好又是并不是出自个人的主观，会受到环境影响。比如，大流行病以来，封控居家的购物方式、对防疫用品及药物的增补诉求、疫情控制放开后导致的生活起居方式改变，迫使消费者调整了自己的购物行为和偏好。这些，直接影响了传统百货购物商厦和消费者的传统关系。
此外，从商业地理角度，随着部分沿街商厦的关闭，客流就会被迫集中到剩余的购物商厦，由此形成“剩者为王”的局面。
但是，以上两种影响，并不代表利好于现有的传统百货购物商厦，因为由于现行交通工具的便利，特别是城市投入大量的地铁，以及私家车的普及，消费者其实并不介意驱车10-25公里的车距，因此所谓“剩者为王”的那些商厦，在今天的消费者出行选项中，并不是唯一目标。
贝恩公司对传统百货业的管理层给出的建议是：要清楚区别“日常经营”和“模式创新”的战略意义①。什么意思呢？
我们认为，贝恩公司的这一提法，正如分析制造业那样：是仍然基于过去的工业时代管理方式，还是需要迅速接受大数据、智能化时代下的新管理变革？
国内的购物商厦，尽管已经引入了手机支付、二维码等所谓零售新技术，但是本质上的“传统属性”仍然没有改变，即使有些“剩者为王”能够躲过这波环境冲击波，但下一步的命运仍然堪忧。
普华永道旗下的战略咨询公司思略特（PwC"s Strategy&）认为，百货业需要建立自己的数字化营销及运营体系。为此，思略特提出了建立能力模型的建议②，其中有三项较值得反思和借鉴：
重视私域资产的自我经营。购物商厦的私域用户，主要来自VIP及消费记录，但是这些“私域数据资产”其实并没有更好地利用和发挥作用。
对此，来反观京东、天猫会怎么做：第一、通过用户分区、分层经营，多渠道精准触达消费者；第二、通过内容引导及社群运营等手段，持续和消费者互动，提升互相粘性，提升转化率；第三、构建私域消费者圈层，挖掘消费者价值。
然而，购物商厦的很大一部分私域数据，却被部分互联网公司通过提供的第三方服务，间接被占用、挪用 了。
数字化导购的消费者营销触点。在全渠道和数字化条件的加持下，导购的模式不再是依靠门店的人力，而是进入了互联网场景——比如直播、社群。这种方式具有集线上、线下，客户服务、品牌形象、产品专家和可视化于一体的营销功能。
过去，数字化导购主要集中在生产消费者品的制造企业，但是现在应该是：无数字不商业！
CDP系统赋能运营和管理能力。具有消费者历史信息的百货购物商厦，必须建立自己的CDP（Continuous Data Protection，客户数据平台）系统。因为它是提升数据价值、撬动增长的一个现代化管理技术工具——请注意，和“管理工具”相比，它多了“技术”两个字，因为我们处在一个无法用简单的SWOT、五力模型、鱼刺图等传统管理工具能解释的时代，而科技技术却整合了这些管理工具，让其公司运营变得更有效率、有为灵活。
CDP至少赋能了三项运营：第一、客户数据集成，融合多渠道数据；第二、客户数据处理与分析，深化消费者洞察；第三、客户数据应用，赋能精细化运营。
购物商厦行业一方面正在加速废墟化，另一方面也亟待一场在废墟上的新重构。对于从业公司而言，越早、越快重构，就越不会沦为废墟！
① 贝恩公司的相关建议，出自《2023，零售企业实现新增长的6个底层逻辑》（新零售商业评论）》。
② 普华永道旗下战略咨询公司思略特（PwC’s Strategy&）的相关建议，出自其《消费者企业数字化营销及营运新策略》报告。
