点击下方关注我，了解更多故事
“过气网红”王慧文因入局AIGC又火了。他作为一名成功的产品经理，不单单是理论运用的炉火纯青，更多的是对于战略和底层逻辑的深度思考。他自己也说过“产品经理是最接近CEO的职位”，详细请看上一篇文章
（王慧文清华万字产品课 上）
(资料图片仅供参考)
。
在本篇文章中，他谈到作为一名创新者，无论最终想要突破多大的市场，首先都需要从PMF切入，在推广过程中与创新扩散阶段相匹配；利用STP理论为产品选择合适的维度和颗粒度；让“定价决定产品”，尽可能压缩4P中的某一个P为0来获取互联网市场额度......
同时，产品在精细化运营过程中如何解决需求问题，找到供给的平衡？这些理论又如何落实到实践中？我们又有哪些固有的思维需要做出改变？
下面，让我们继续跟随王慧文的思路，理解他的产品思维。
本文共23940字。（这可能是全网最全的产品课合集，建议收藏反复学习。）
以下文章整理自仓鼠财经，作者王慧文
Strategy for Product
这部分会涉及到四个概念，PMF、《创新的扩散》、STP、4P，不要把这四个概念理解的割裂了，他们之间是互相影响互相印证的关系。一个产品或者一个业务最优雅情况下，会同时符合了这四个概念的理论。
PMF
PMF（Product Market Fit）最早是 Benchmark Capital提出来的，马克安德森发扬光大。这个概念直译过来是产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。
老王认为后者更正确些，如果为了产品而找一个市场，那就做反了，虽然也不是完全不可为。有一点很重要的是，无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点切入市场，这个PMF选择的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高；注意这是找切入点，而不是最终目标市场。很多早期公司成败的点就在于是否找到了PMF，不少创业团队没找到PMF却在发力，早早把钱花光了或把信心耗光了；另外一种错误的行为是找到了PMF却没有发力猛搞；更多的团队是在找PMF的过程中丧失信心散掉了。找PMF是很难的，后面的《创新的扩散》、STP、4P就是在帮你找到这个PMF，STP、4P这两个理论在《营销管理》这本书里都有论述，但是在《营销管理》这本书里STP、4P是用来做最终目标市场、商业模式设计的，而这里面用这两个概念是寻找切入点找到PMF用的。
《创新的扩散》
在新产品逐渐普及的过程中，用户接受的速度是不同的，所以我们把用户群按照接受速度划分成了5类。极少情况下会一个产品各阶段用户的接受速度差不多，毕竟iPhone也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的市场和产品。在产品设计和市场推广的过程中能分清扩散的阶段和匹配扩散阶段设计产品会极大的提高ROI，当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。
《创新的扩散》里第一阶段是创新者Innovator，第二阶段是Early Adopter，绝大部分早期产品由于团队资源不足产品做得不太好。早期应用的人是非常小众的，早期产品的特点是简单粗暴有效，“简单粗暴”背后的“有效”能实现的前提是为什么在这个时间点能实现了，为什么这个时间点这个需求出现了，是因为出现了突破点，其他的功能做不做没用；而到了Early Adopter这个阶段就出现变化了，产品的易用性开始重要了，产品一开始易用性很差，乔布斯在PC发展史中很重要的一个贡献是图形界面，图形界面让电脑的易用性大幅提升，使用门槛降低了，这是从Innovator到Early adopter到Early Majority阶段的易用性变化。所以我们知道什么因素导致这件事可行非常重要，我们只有在关键变化导致的可行要素里，抓住关键点来推动这件事，然后投入足够多资源来把它最大化，我们的产品才能做得足够犀利。
比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。美团外卖早期内部的运营系统是很差的，当时研发资源不足，接单是客服手抄客户信息，再打电话去商家下单的，也没有线上支付，是货到付款，平台也不提供配送。这么糙的产品，当时就使用外卖的用户肯定是早期用户，因为体验肯定很差的，饿了么的切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场，当时的白领市场是到家美食会在做，美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正很多用户也是在打游戏，对时效要求不高。
不同的人对创新的接受度不一样，有些人是Early Adopter早期接受这个创新的产品，有些人是Early Majority早期大众。这个理论非常重要，如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到Early Adopter，你要用正确的Segment来找这些人，无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些Innovator或Early Adopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。
那我们如何去找Innovator或Early Adopter呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是销售能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。那么如何确定这件事当时有商业机会呢？如果你自己不在Innovator或Early Adopter那个圈子里，这事的难度就大幅上升了。比如说美团做to B的餐饮软件产品但公司里没人开过餐饮店，开过餐饮店的人也不会做软件。但也并不是完全没办法，这个时候要用正确的划分来降低自己找到Innovator或Early Adopter的成本。
年龄就是一个重要的维度，英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技是违反自然规律要遭天谴的!”这话虽然略有玩笑性质，但是确实反映了年龄对人接受新事物的影响是非常大的。
而从哪里能找到这些人是非常重要的，马占凯之前做搜狗输入法的时候的一个做法是去看那些输入法的用户论坛，一个用户用了输入法之后还会去输入法的论坛里去评论那么他大概率是Early Adopter，而且Early Adopter通常是对产品比较敏感的，马占凯看完整个用户论坛的内容之后对于如何做产品心里就有了一个大致的图景。事实上很多领域都会有这种爱好者社区，这种社区通常就是Early Adopter的聚集地。输入法社区的这批用户数量可能还不到10万，但他们是有深刻理解的，所以有个说法是在一开始的时候你宁可让1000人love你的产品也不要让10000人like你的产品，如果这1000个Love的人恰好是相关社区里的Early Adopter就更好了。
再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把最早的种子用户集中到了MI UI论坛里。创新产品最开始基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。
STP
STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才厉害，STP这个理论虽然简单但非常牛有非常神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论可以帮你大幅提高找到PMF的效率，这是一个很重要的PMF的方法论。
1. Segmenting
我们首先要对市场做划分。首先要选择正确的坐标系来划分市场，很多事情难解决可能就是坐标系选错了，比如我们要描述一个人位置在哪是用经纬度，地球的经纬度是用球面坐标系构建的，但我们学解析几何的时候学的是平面直角坐标系，经纬度之所以用球面坐标系更优，是因为球面坐标系把3个参数描述的位置缩减为2个参数了，且经度和时间相关、纬度和温度相关，这就导致经度和维度这两个参数不再是单纯的数学意义，而和生活场景直接相关。我们在分析一个业务搞不明白的时候，可以换个坐标系搞一下。
坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。
举个例子，在零售这个行业里重要的要素包括最重要的可支配收入，还有一个重要的要素是用户的时间冗余度，时间冗余度对消费者的消费有很大的影响，当然位置也是一个重要的要素，但是时间冗余度影响了消费者对距离的感知。有个公司给自己的定位是“Women, married well or divorced well”，女的+财富水平高+有时间，如果“Women work well”的话就是有钱但没时间的人，所以消费就体现为效率型消费。一个有钱有闲的女性需要的产品和一个效率型消费女性所需要的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得场子绕一点是也没啥。再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。后面4P理论也会讲到，不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的划分要素去描述不同的市场，而如果把要素选得过多市场会被分割得太细以至于无法分析了。
这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutually exclusive, collectively exhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。
事实上如果选对了划分要素去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。
换一个角度，把segment这个事情再打开一下。如果你把市场看得足够大的话，那么事实上PC和商用电脑在同一个市场，钉钉和微信也在同一个市场，你觉得在不在同一个市场取决于你心里有多大的东西。微信做出来之后，阿里做了“来往”这个社交软件跟微信竞争，投入很大但没什么水花就失败了，因为社交网站是指数级规模效应；所以直接copy微信是没用的，应该采取迈克波特竞争三战略的第二条差异化。但来往没有做差异化，于是他们的一个产品经理“无招”提出做差异化，于是他们做了钉钉，钉钉仍然是一个通讯软件，但这一刀切得很好钉钉到现在也还是领先的，当然将来会不会被企业微信再追上不好判断。所以Segmenting这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。
2. Targeting
第二个是Targeting，但绝对不是Segmenting搞完了再搞Targeting这样的流水线作业方式，有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。选切入点的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是不存在一个市场机会，你看到了别人没看到，所以别人也在找机会，你要尽可能避免一种状况就是你选了一个市场机会，别人也选了一个市场机会，各搞了5年之后可能双方发生了交叉竞争的时候发现可能是不平等竞争。
上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来淘宝大多了。规模效应指的是不同规模的情况，带来的体验优势和成本优势，但是规模效应不是商业的唯一理论就像牛顿力学只在宏观低速的情况下成立。规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。淘宝的速度因为模式更轻而发展更快，当速度更快和规模效应更强的竞争的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了京东，而美国是亚马逊打赢了eBay（淘宝是中国的eBay，京东是中国的亚马逊）。其实淘宝和京东最开始时候选了不同的市场，淘宝选的是服装，京东选的是数码3C，这两个市场是不同的。这个事是很值得我们重视的，你在Targeting的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个真理。这里也给不了具体的方法，但选错了之后的影响是非常大的。
刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就要做Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法和系统一定是不成形的。书这个品类就很好，第一，书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪；第二，美国的书是非常标准化的；第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔；第四，早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的；第五，书的客单价不算太高；第六，互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高。从这个选择里就看出了，亚马逊是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848等，当当的切入点跟亚马逊一样是从卖书开始，但是可惜没有抓住合适时机尽早迭代到Everything Store，8848这个网站一开始就是一个Everything Store，创始人还是很think big的，但一开始就那么复杂的SKU早期企业的经营能力很难hold的住。所以，如果你曾经经历过寻找PMF的彷徨迷茫和挣扎，就会深刻理解亚马逊切入点的选择是多么的惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。
其实T的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，同行采用迈克波特竞争三战略里的专注这个战略，切掉你一块的市场就足够养活一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。男装里西装、牛仔裤、T恤、衬衫都有各自的品牌，你选择整个男装作为目标市场就风险很大。
再比如说美国有个公司叫Craigslist，类似58同城，页面里有好多板块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理、交友等，这个生意和报纸时代报纸上分类信息栏目一样。这个公司人不多，不到100人，利润几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有人搞了一张图，把Craigslist首页里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实Craigslist里的每一个领域都在被其他人肢解掉。再比如说百度也面临类似的风险，百度是一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。
Targeting这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T的时候脑子里要存在着产品设计、想着营销效率、想着组织能力、想着资金效率。Craigslist不去做细分，因为每个板块要成千上万人的团队才能深入进去，对组织能力提出全新挑战。再比如美团外卖，起步的时候是从校园市场做起，其中一个原因校园里学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇勤工俭学的学生来送，每单成本1块钱，所以不需要平台自建配送。平台自建配送对平台组织能力的要求高很多，更重要的是消耗巨额资金。而我们作为行业晚4年的后入者想要说服投资人起步就大投入来自建配送是非常难的，投资人会想我为什么不投资到家美食会，而投资一个后入场团队，当时到家美食会用自建配送的方式做外卖已经经营4年了。校园市场的速度比较快就能做到一个很可观的订单量，并且通过这个过程建立起初步的组织能力、系统能力以及投资人的信心。
3. Positioning
这是STP里听起来相对复杂的一个维度。Positioning是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。有本书叫《定位》，还有本书叫《二十二条商规》，这里面不需要讲太多。
定位和用户心智是直接相关的。比如说百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，你不过是为后代保管而已”，这就是一个很好的传家宝的定位。再比如说饮料可以按茶饮vs.碳酸饮料，有糖vs.无糖等维度来划分，最近一段时间无糖的碳酸饮料发展得比较快，知名的就是元气森林，元气森林的定位就是无糖碳酸饮料，这不是元气森林的T，至于谁喝无糖碳酸饮料，那是T的问题，元气森林的T应该是认为高甜度饮料不健康同时身体比较好没必要喝完全无口味饮料的人，老王的身体状况就只能喝矿泉水或无味苏打水，不是目标用户了。在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品，高效的营销是能快速把T和P关联起来的营销。一个to C的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要用最低的成本去建立用户认知。
延伸到产品上来讲，做产品非常重要的一件事是为什么要搞产品，这节课花了很多时间在讲战略之类的，没怎么讲如何做产品就是这个原因。只有知道为什么搞这个产品，才能把需求(Needs)解决地犀利，只有知道战略是什么，才能让产品匹配战略。
4P理论
Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place，第四是Promotion。
定价这件事可以写一本书，所以也无法在这里全面展开讲，单讲下为什么认为Price先于Product。定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。比如说是iPhone该卖1W还是手机第一品牌该卖1W，iPhone利润的市占率远高于出货量的市占率。消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是1W元，至于iPhone的制造成本是1千还是5千都无所谓。这就是第一品牌的溢价，iPhone也好特斯拉也好产品上也并不是处处都让消费者满意，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，消费者也可以装作产品没问题，炫耀这件事能给品牌带来很高的溢价。造油车的时候，有些高端车和低端车的底盘可能是一样的，低端车只是高端车的减配。
第三个是Place对应中文应该是渠道。渠道有很多种，比如对宝洁来说，沃尔玛是渠道，当然现在淘宝京东也是渠道；对游戏厂商来说手机电子市场和抖音可能是渠道；最好的情况是你的STP和渠道产生了共振，比如开发一款二次元游戏，游戏题材和最后的推广渠道都在Bilibili，那么你的目标用户、游戏题材、推广渠道都高度集中于B站，你的成功率就会大幅上升。
最后是Promotion。这个比较复杂不细讲，但是可以举一个例子综合把STP和4P包含进来解释下。
我们做校内网的之前做过多多友，但多多友怎么搞也没有起色，很大程度上是因为多多友是个所有人都能用的网站，今天社交网站比如Facebook就是个所有人都能用的网站，但在最开始的时候不是这样，即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的产品，在一开始做产品的时候也必须做Segment的细分，选择最锐利的细分市场，我们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。2005年春天的时候讨论是不是多多友的市场选得太泛了，2005年底开始选择了细分市场上线了校内网，这就产生了关键的影响，做多多友的时候很泛，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求，2006年秋天新生入学的时候，甚至有学生觉得校内网就是一个学校官方的网站，但是我们之所以能用“校内网”这个品牌名，是因为我们把用户群做了细分只选择了校园市场。想象下如果我们仍然面向大众市场叫“多多友”，学生是否会误以为这是官方网站? 这就是市场细分之后开始出现的神奇效应。而且为了强化Positioning认知效应，校内网的注册只有是IP在大学里或者邮箱后缀是学校邮箱才能注册，可以选学校的学院专业等，并且把生源地、高中之类的信息做了一个聚合和推送。
这意味着我们在做完STP的选择后，我们又在4P的Product上匹配我们的STP来设计产品，其实这些对应的产品也并不复杂神奇但是强化了用户对我们的认知。我们又请了几百个校园大使做推广，而学生人群在学校里的人群密度集中度是非常高的，所以推广成本很低，反过来如果要在全国做推广可能得央视打广告了，这对于创业公司来说是不现实的，因此这进一步实现了4P里Place和Promotion的高效。如果你们还记得前面讲到的《创新的扩散》的话，应该知道大学生接受新事物能力和意愿都更强，大部分属于Early Adopter或者Early Majority。所以一开始的时候不要怕把市场切入点选小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以STP这件事对产品、设计、推广有很大的影响。
这里要强调的是4P是一个组合。比如说酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订房间到了酒店发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以酒店预订价格会高一点；酒店团购是一个区别于酒店预订的产品，价格会低一点，需要消费者自己提前打电话跟商家确定房间，如果到了店发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。酒店行业里有一个渠道管理，第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。
这些渠道是一个4P组合，如果一个企业在同时经营几个4P组合，经营复杂度就比较高了，比如宝洁经营多个洗发水品牌。容易发生的一个情况是企业在经营多个4P组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。这里要注意STP和4P的匹配关系，用STP做完选择之后再分别应用4P。
互联网时代的4P理论
前面的4P理论是传统的4P理论。4P理论在互联网时代被提及的频率比之前的商业时代降低了，甚至有人质疑4P理论是否仍然成立。互联网时代这个理论是否成立以及如何应用，是一个值得讨论的问题。
互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子。互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多，把一个原子从美国运到中国即便是飞机运输也需要12小时；第二是比特的复制成本比原子低很多，比如我们把1G的片子复制一次接近0成本，但原子的复制成本就高很多了，比如每多造一辆宝马车成本得几十万吧，在有些领域甚至是否可以原样复制都成问题；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。
这三个要素导致互联网时代的4P理论出现了根本性的变化，当然也有不变的地方，比如说Product的设计成本，前面说到开发Windows操作系统和开发一款宝马车的成本比较，其实是开发Windows成本更高，但开发完之后Windows复制的成本比复制宝马车低很多。因此比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低，下载一份Windows操作系统的成本考虑到带宽成本最多也就几分钱，但从德国运输一辆宝马车到中国的成本是非常高的，这个成本结构的差别就为定价的想象空间带来了变化，宝马车的复制运输存储成本非常高的话定价就不能低于成本定价，还要考虑固定成本投入，还要考虑营销成本，这会导致宝马车非常贵，而软件复制运输存储成本低就带来了软件可以无限压缩定价，甚至压到0，定价变成0这件事本身对推广的影响就非常大了，也就是对4P理论中的Promotion产生了巨大的影响。
所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，市场部的老大是PR出身的而非营销出身的比较多。但在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做Marketing出身的，市场部老大下面PR的老大是向Marketing的老大汇报的，跟互联网公司里常常相反。这是因为他0定价之后，这件事自带营销效应，所以不需要像传统公司一样打很多广告，在很长一段时间里也没什么营销费用。美团的市场部是老王负责的，很长一段时间里不怎么打广告，主要做PR。
国内杀毒软件行业有过一场颠覆性的战争，就是360和瑞星的竞争。瑞星当时的贩卖方法就是卖杀毒软件光盘，一份一份地卖、打广告卖、铺渠道卖。这种方法带来的结果是它成本是比较高的，打广告的成本+销售渠道和销售团队的成本，销售人员要和各地的店面去谈，卖一份分多少钱，所以要给渠道分钱，这导致它在Place上成本是比较高的，研发成本也挺高，至少在那个时代杀毒软件还是一个挺有技术含量的事，所有这些因素导致它定价是不低的，这个价格消费者觉得高而瑞星觉得低。当时瑞星生存得不算特别好但也还行，因为病毒对大部分消费者还是比较可怕的，但大家又用很多的盗版软件，很多做病毒的人自己做免费的盗版软件放到市面上，消费者装了这些软件就相当于主动装了一个病毒，所以消费者形成了一种认知就是“盗版软件里常常有病毒，但我又想用盗版软件，所以杀毒软件不能用盗版”，这种认知导致瑞星可以定一个还不错的价格。
等360进入这个市场就免费了，这导致360的Place发生了变化，免费定价就没渠道帮360分销了，所以360就有一个官方网站所有人都可以免费下载，而免费这件事本身就有冲击力，就不需要打广告了，所以360在很长一段时间里是中国互联网公司里非常会PR的一家公司。老王负责美团PR的时候花了不少时间学习360的PR，他们的PR成本非常低。第一，360雇佣了一帮写手，这些人原来就在互联网上比较擅长写作的人，所以基础知识和写作能力是很好的，也有一些行业关系；第二，360去识别消费者在杀毒这件事上的心智路径，一旦你觉得你的电脑中毒了或者可能中毒了，你会怎么办，这个时候消费者常常在百度去搜一下错误代码或截屏情况，比如“电脑蓝屏了怎么办”，360把各种消费者电脑出了问题的症状写了一篇文章，后面附上说有一个软件叫360，再附一个链接说你下载了360就可以把这个问题解决掉了，消费者的电脑会出现各种问题，360就写了各种文章发到各种百度搜索的高权重网站上去，消费者去搜的时候所有的文章都是360的，消费者并不觉得自己是显意识地下载了360，只是跟着教程下载了360。他们的团队大概二三十人，给他们定KPI，一个人每天写两三篇，产品技术团队则会收集消费者电脑出现的各种问题，就像流水线一样，写稿子的人看一个症状写一篇稿子，这样的营销成本比其他营销手段的成本低很多，但360的市占率却迅速提高。
360是杀毒行业的后进者，刚开始技术比不过瑞星，但360深刻地理解了消费者无法准确知道自己是不是真的中了病毒，因为消费者不专业也评估不了，也没有中立的评测机构可以评估而且即便有消费者也不信，那怎么让消费者觉得软件好用，这就变成了认知大于事实的事，这导致了你只告诉消费者你的电脑没中毒消费者是不满意的，但凡消费者觉得电脑不好用哪怕是变慢了，360也会杀个毒，它未必是杀了病毒，可能只是删掉了拖慢电脑速度的无关紧要的文件，但消费者的确会感知到电脑变快了（所以产品经理一定要懂用户认知懂营销）。有的时候真的有病毒，杀毒这件事是动态攻防，对于杀毒软件来说花多久能识别一个新的病毒并找到解决方案是很重要的，但你需要让消费者知道你的软件能解决这个问题，就是扁鹊三兄弟的段子的道理，所以杀毒软件默默地把毒杀了消费者是感知不到的，另外瑞星是软件公司，卖杀毒软件光盘的，而非互联网公司，所以瑞星的能杀更多病毒的新版本软件需要通过销售渠道来卖掉，消费者还得重新买，而360是在线更新软件的，所以瑞星的软件还没卖出去360已经把问题解决掉了，这就让消费者形成了“360的软件实时出现病毒实时杀”的认知。360后面也出了开机打败多少人的提示，所以360对消费者心智的认知是很到位的，且对“比特的传输速度快”这件事的理解也很深刻，瑞星是通过自己的延迟更新来卖更多钱，360反过来让消费者觉得360的软件更好用。
360做对了很多事，但它是免费的，所以瑞星一直认为360会倒闭。360为什么没倒闭赢了瑞星，这涉及到互联网4P理论里非常重要的要素，所有认为互联网时代4P理论不管用了的人，以及传统公司里认为互联网公司瞎搞的人，都没有意识到比特是可编程的。原来的行业里，4P是各有分工的，比如分众传媒是做Promotion的，全家711沃尔玛是Places，Product自己搞Price自己定，这决定了Places要收渠道费，分众传媒收广告费，所以一份宝洁的洗发水卖到消费者手里卖掉的钱，Price要被Promotion和Place分走一部分，而在360这个例子里Promotion被大幅降低了，Place没有，Price又变成0了。宝洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而360的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个Product就变成了Place渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过360这个渠道来推广。它把Product应该赚的钱变为0，将来赚Place的钱。
在原来的行业里，4P的分工非常明确，你在哪个位置就赚哪个位置的钱，比如宝洁没有门店就只赚Product的钱，比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚Place的钱，当然现在沃尔玛也有些自有品牌，但是主体仍然是赚Place的钱。其实也有另外的一些产品，比如淘宝对宝洁来说同时是Place和Promotion，在当年eBay和淘宝竞争的时候，eBay犯了一个错误，eBay有上架费，卖家上一个商品收一笔钱，这个很像传统零售里的上架费，传统零售之所以需要上架费，是因为传统零售是有限货架空间，而电商是无限货架空间。而淘宝没收这笔钱，今天淘宝在收广告费，也就是对商家来说淘宝同时做了Promotion和Place，在淘宝上看到一个商品就能下单这是Place，且有各种排名的方法这是Promotion，所以淘宝通过Promotion和Place二合一的方式将Place收费变为0而收Promotion的钱。
过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。一个更常规的例子是Costco，你想在Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，所以买了Costco会员之后买的东西越多省的钱越多，那Costco为什么能做到比别人更便宜，因为Costco里卖的很多产品是白牌或者说自有品牌的，这个自有品牌的产品不花大量的市场费做营销，这个产品省下来的Promotion费用传导到消费者就变成了价格更便宜，甚至成为了在亚马逊战无不胜的时代里为数不多的不太受影响的零售公司，是因为Costco把Promotion变成0了，赚的是会员费。
4P理论一方面是我们做商业模式设计的框架，另一方面是定义产业链的利益分配的。因此今天的4P理论仍然是Powerful的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0 进而获得强大的优势，然后在另一个P里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。
书单：《金字塔原理》，可以了解下其思想；《营销管理》，大而全的讲营销的书；马克安德森的博客pmarchive.com。
Q&A
1. 社区团购怎么理解？
现在不是做社区团购的好时机，只是比起明年，现在更好，如果美团有更好的洞见的话，应该更早进场。社区团购和前置仓等模式比较，社区团购的送达时长更长是T+1，前置仓送达时间1小时，所以社区团购的履约成本更低，适用于对价格敏感而对时间不敏感的需求，前置仓适合对于时效要求高而对价格不敏感的需求。
2. 美国互联网公司的单一战略vs.中国互联网公司的平台战略
① 如果一个产品聚合了非常多的功能，前面讲过这种做法的好处，但也有坏处，比如下载包很大，这就意味着对网络和带宽有要求，中国的4G基础设施建设是很好的，这件事上美国和其他国家做得没有中国好，下载包太大会导致下载出现困难；
② 第二个原因是中国的人均消费水平还可以，小米在中国卖的普通机型在印度卖不出去，小米在印度卖得很好的是低端机型，低端机型就意味着CPU慢；
③ 第三个原因是，美国公司有语言优势，所以做一个产品他默认是国际化的，市场是全球市场，而汉语基本只用于大中华地区以及新加坡，所以我们的语言障碍很大，产品默认很难国际化，而中国国内市场又很大，所以我们做的很多判断是基于中国市场的独特性做判断的，如果做国际化的话不能把APP做得太复杂，而本地化的话用户一旦获取了你就要把用户价值最大化。
Strategy for Operation
运营和经营相关的Strategy非常复杂，时间原因，只讲分层经营和分类经营。
分层经营
为什么要分层经营，这个和STP相关。没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，如果没有这个感觉的话，那取决于你怎么定义这个领域了，以口香糖为例，如果你认为口香糖是为了解决口臭问题的话，那么大部分人口臭的原因是蛀牙，所以牙医和口香糖在同一个领域，所以这取决于看需求还是看解决方案。再比如火车看起来好像没有同行，但火车解决的是移动的问题，所以飞机是火车的同行，而且火车里面也有高铁和普通火车，有商务座和普通座，有软卧和硬卧。
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。
分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，团队最简单的办法是搞头部商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了团队就会搞尾部商家，因为这些商家数量多，偏偏腰部商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。
分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。举个例子，横轴是用途（左是消费，右是商用），纵轴是价格，右上角是80年代的IBM，左下角是PC，这两个东西看起来不在一个市场里，所以IBM很长时间都没太重视PC，但随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。IBM的商用电脑和PC之间的差别就越来越小了，如果画一个动图的话，最开始右上角是一个巨大的面积，大到PC这个市场IBM就不搞了，左下角的面积很小，等左下角的面积变大之后IBM就搞了一个小团队做，但这个小团队搞不定PC的全链条设计，于是他们搞了一个标准把不同的供应商攒起来，今天我们用的PC除了苹果的之外用的都是IBM的标准，随着时间的推移PC的市场越来越大，成本越来越低体验越来越好，导致在一些要求低的商用领域也能用PC，开始侵蚀商用机的市场，阿里去IOE也是类似的情况。所以一开始看起来完全没关系的两个行业可能随着时间推移会产生冲突，如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
分层经营里还有一个可怕的状况，一家公司同时经营2个不同分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量高→勤洗头）其次，沙宣（塑形）是最高端的。但今天大家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系，原因在于无论你做多伟大的生意，市场都会饱和，如果有一天海飞丝的团队发现市场饱和了，那么他们会干嘛，会偷偷摸摸涨价，要匹配涨价的行为就得把广告的档次上一个台阶，还有一个情况是（飘柔）降成本，把广告档次稍微降一点，随着时间的推移消费者心智就逐渐发生变化，二者就逐渐趋同了。再比如说老王是矿泉水和苏打水的忠实用户，且只喝一个牌子，因为其他的牌子喝着喝着瓶子都会瘪掉，作为一个商务人士开会开着开着瓶子瘪了会有多不堪，超市里矿泉水瓶子的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中大家面临经营压力的时候把瓶子搞薄一点大家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。
再举个例子，比如说每个公司都有一些产品线。比如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有一两个主打的销量特别高的产品，每个产品都有自己的营销团队，主打产品的总利润额比较高，他们花钱的灵活度也比较高，所以他们在各种地方就会更容易花钱，通用汽车曾经请过泰戈尔伍兹给自己的大众款汽车做过代言，那么问题是大众款用泰戈尔伍兹做代言，那凯迪拉克请谁做代言呢? 短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。
还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券易用性不高，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法。为什么4P理论和STP理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，这是因为这种使用体验匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法；很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，而在有些行业里那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。
Costco做会员很成功，亚马逊的Prime很成功，导致做会员这件事有段时间在互联网圈子里是一个显学，但做会员这个事是高级经营方法，不是所有企业都学得来的，比如像麦当劳在定价里把优惠券这个事考虑进去了，Costco在定价的时候也把会员的因素考虑进去了。
之前做外卖的时候总有投资人说美团的外卖从校园市场里做起太低端了，赚不了钱，到家美食会做白领市场更高端，所以这就涉及到我们在互联网行业里要怎么去做经营分层。直觉上大家觉得高端更赚钱，而百度外卖似乎比美团外卖更高端，他们在早期骑手服饰更整齐，广告更高端，APP设计更高端，所以未来是i) 高低端外卖平台共存，还是ii) 高端颠覆低端，还是iii) 低端颠覆高端（就像《创新者的窘境》这本书里讲的很多案例）。不管哪个观点的人，最终都是有过往案例支持的，比如高端颠覆低端的案例是特斯拉、保时捷、携程对去哪儿，比如低端颠覆高端的案例是硬盘行业，再比如微信里不存在高端低端大家都在用。外卖这个行业是ii) 高端颠覆低端的可能性最大，次之是i) 高低端外卖平台共存，百度外卖没赢的原因是百度外卖是假高端，骑手服饰更整齐，广告更高端，但客单价比美团低。
美团当年收购过一家公司叫天子星，美团的战投对市场上的相关公司做过分层，最头部的餐饮商家选择了哪个公司就说明哪个公司竞争力强，这个逻辑乍一看是对的，当时最大的有两家天子星和辰森，美团对两家都开了offer，先给了辰森offer，后面辰森被阿里收购了，美团就收了天子星，结果发现天子星财务很差，在行业里调研了一圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后有个标杆客户转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的to B软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。
分类经营
龙神说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。
供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的生意和以Location为中心的生意。（此处略过，详见老王2017年的分享《王慧文：互联网有AB面，最惨烈战争发生在B2》）
两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高（因此定位时长就很重要）。
商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化生产的，而服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是生产出来的，人有反规模效应。在面临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。
招商也不同，淘宝是全国招商，所以招商的时候备选的供应商有很多，决定了不需要在招商这件事上花太多精力，而美团的业务一个地方的商家只能服务一个地方的消费者，所以每个地方的商家都要做地推，要求相应的组织能力做地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
前面讲的是B面的分类，线上是根据信息的可见度分成A1（微信、WhatsApp、Line）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）、A4（今日头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的；Facebook里的好友别人是看得到的；Twitter发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到；而Google和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。
这件事上做得最好的是Facebook，他们的Facebook、WhatsApp、Instagram是分开的，只有最后一个没搞定，最后一个都在Google手里。所以微信做的再好也不影响微博的生存，双方的信息可见度不一样，微博有2亿DAU。
不同信息可见度的产品的核心方法有区别。张小龙做产品的方法和今日头条的方法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时至今日腾讯还没做好信息流和短视频，当然字节跳动搞个飞聊也完全没有进展。因为核心产品方法有根本差异，用最简化的方法描述他们的差异在于A1A2主要靠用心，A3A4主要靠算法，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。
这就涉及到哪些产品能做到一个APP上，哪些不能。淘宝和支付宝流量虽然大，把饿了么放上去效果也并不明显；腾讯微信和朋友圈有这么大的流量，微博还能蓬勃发展。这也是为什么美团可以在一个APP上集成那么多东西，因为大都在B2。抖音和今日头条是分开的APP，他们并没有因为今日头条的流量很大而把抖音集成到今日头条里去。这些和分类有关，这些分类涉及到了核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力。
Q&A环节
1. 中国腰部企业少，头尾企业多的情况是不是不健康？
目前看还是挺健康的，美国有美国的特色，中国有中国的特色，只要经济政治制度互相匹配不错位，就是健康的。
2. 交叉学科的Synergy问题
查理芒格的思维理论和乔布斯的思想“学习很多领域最前沿的成果”有相似之处，不同学科之间的碰撞有时候会产生奇妙的结果，因为查理芒格不太做科技业的投资，所以不太需要最前沿的成果，只学习最经典的理论就可以了，而乔布斯在创新最前沿，所以要学习最前沿的成果。贝索斯是科技业的巴菲特，他把巴菲特的资本理论用在了科技业，Bezos是管理领域的集大成者，各个方向的管理理论他都很好地应用在了亚马逊的管理里。
3. 美团为什么不做小程序
美团有微信里的小程序，也有公司内部用的小程序，但像微信一样把小程序做成一个生态，别人在生态里开发小程序，这种没有做的原因是在互联网行业里和在平台公司里江湖地位没达到，用户量不够。
需求(Needs)
需求(Needs)很重要很难也很微妙，产品经理这个职业是从企业界产生的，虽然产品经理每天都在考虑需求(Needs)，但互联网圈子里对需求(Needs)这个词并没有标准的定义。尤其麻烦的是中文里“需求”这个词在英文里对应了好几个词，而且在工作中都会出现“Needs”“Requirement”“Demand”。在经济学上对需求(Demand)有清晰有效的定义：一定的周期内，一定的价格水平下，消费者愿意并且能购买的商品数量。但是这个定义基本上只在讨论“供需关系”的时候才用。而产品经理在讨论需求(Needs)的时候使用的并不是这个定义，只是中文恰好是同一个词，这导致这个词的使用有很多误导性。如果我们给这三个英文单词做个比较的话，大概是NeedsàRequirementàDemand。Needs是指用户原始的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。这一部分里我们讨论的需求是Needs。
即便如此我们也很难一句话讲清楚什么是Needs，就只能从多个维度去讲。为什么产品经理讨论的需求(Needs)和经济学上的需求(Demand)差别很大，上节课说的我们要去一个地方可以做飞机也可以做火车，在经济学中讨论的需求(Demand)里，这两个产品的形态已经确定了，而产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。所以最近一段时间，航空公司的机票由于疫情变得便宜了很多，北京到上海的机票价格更便宜速度也更快，所以如果我们不去更强调消费者做这个动作背后的诉求是从北京去上海，就给不了合适的解决方案，所以消费者要买的那个商品是消费者需求(Needs)的解决方案，所以按照产品经理的定义，用经济学需求(Demand)讨论产品经理的需求(Needs)，这个事就会变得很麻烦。
如果你要做产品，你一定希望做一个很多人都在用的产品，而事实上一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求(Needs)。
一、需求(Needs)的不可满足性
在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)，因为很多需求(Needs)根本当前的科学就解决不了。长生不老是一个非常正当的需求(Needs)，但不可能被满足，老王第一次认识到这个事情的时候抑郁了半年；我们很早也就能意识到人是不能飞的，莱特兄弟很成功，但也有很多尝试去飞的人死掉了，所以大部分的需求(Needs)是不能被满足的。如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。
在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)。大家都有各种需求(Needs)，经济学意义上来说有很多需求(Needs)满足的产出和成本是不对等的。比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的ROI为负的需求(Needs)。如果你是做to B的产品，这种需求(Needs)就更多了，客户会提很多莫名其妙的需求(Needs)。大家都知道经济体的正外部性和负外部性，正外部性就是说对社会产生的价值大于消耗的资源，负外部性就是反过来。
即便是ROI为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。满足需求(Needs)的ROI不是正的就可以，还要达到一定体量。
即便有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存。经常有人通过各种渠道问老王，某个事很适合美团为什么不做，这说明有些事只适合有一定的业务体量基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不足以支撑一个独立的公司存在。
所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的，全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢？任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。
大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。即便需求(Needs)有如此大的不可满足性，我们仍然要高度重视需求，即便是无法实现的需求(Needs)。老王的微博原来的签名叫轻松成功学创始人，最近改了，当然这是个玩笑，很多人不知道为什么，因为轻松成功的需求过大，而轻松成功是不可能的，所以即便这是实现不了的需求(Needs)，你给他一些虚假的期望都可以获利，比如《穷爸爸富爸爸》这就是一本典型的轻松成功学。老王是通过这个签名表达对需求的致敬，即便是不可满足的需求。
二、需求(Needs)的永恒性和变化性
另一个问题是，需求(Needs)是永恒的还是变化的。站在一个人的个体上，需求(Needs)可能是不断变化的，比如这个时间点想不想生孩子想不想结婚，但对群体来说需求(Needs)是不是变化的呢？这就涉及到需求(Needs)的成因，需求(Needs)的成因非常复杂，一个人进入了什么样的状态才会产生特定的需求(Needs)。一、各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了，就像马斯洛需求(Needs)理论，大部分人是实现了一层才会产生上一层需求(Needs)，反过来如果最下面的需求(Needs)被破坏了，那么上面的需求(Needs)也会逐渐垮台，《1942》就说明了这个道理。在人类的价值观里有一个叫利他主义，是利己主义的反义词，当你的社会财富水平很高的时候这个群体就出现了，即使人类很穷的时候也有一小撮人的基因里存在这个东西，但当社会的财富达到一定之后这类群体会多起来。所以对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。所以大家要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。
铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化，但读懂是很难的。互联网上最近出现了一种文体是赘婿文，老王觉得自己没有能把赘婿文的流行和社会中发生的宏观的基本面变化联系起来，如果我们不能理解基本面的变化，我们就不能抓住基本面带来的行业的产业机会。在研究历史的流派中有个流派叫唯物主义史观，唯物主义史观认为英雄的出现是环境因素的变化导致的，是环境塑造了英雄，例如没有爱因斯坦也会有别人搞出相对论的，因为当时人们已经观测到现有理论无法解释的科学现象了。所以我们要回到最基本的理论来看需求(Needs)。
我们看到的需求(Needs)固然是需求(Needs)，但这个需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的。有些需求(Needs)可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。还有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求(Needs)被放大了，在人类的层面需求(Needs)存在就存在、不存在就不存在，但需求(Needs)的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。
只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。产品经理要考虑非常多的需求(Needs)，稍微有体量点的公司都有各种专门开发的工具来管理需求(Needs)，所以产品经理会被淹没在各种需求(Needs)里，只有抓住重大关键的需求(Needs)的成因，才能知道什么是ROI更高的需求(Needs)，所以我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的ROI。
伟大需求(Needs)的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求(Needs)电荷团，要么是实现可行性电荷团。
上节课讲了互联网AB面的划分，现在讲一下为什么有了划分的想法，以及美团为什么在那个时间点出现，为什么兴哥老王要选择这个方向。很重要的一个原因在于，在B2领域这些公司大部分都是在2010年之后出现的，因为在用户有手机之前，获取用户的位置非常难。在那个时间点移动互联网快速发展，人人都有了一部手机之后，这个手机里的位置信息使得原来很多不能实现的东西能实现了。
到家美食会一开始只能服务客单价80块钱的客户，就是因为当时他配送解决方案里没有可以给配送员定位的手机，所以给配送员派单的时候，只能一单一单派，无法知道配送员的实时位置和未来运动的方向，来用系统拼单，而这是降低配送成本提高配送效率的很重要的一个方式，做不到这个效率就上不去，所以美团里很重要的一个团队就是调度团队，这个调度团队很重要的一个任务就是用好配送员的实时位置信息，把这个基础建设应用到调度中去，有实时调度赋能的配送员的配送能力是远大于没有被赋能的配送员的。老王去欧洲交流的时候，欧洲人口更稀疏，所以配送员一天能送十单八单，美团的配送员由于系统拼单一天送二三十单，这里面也有位置信息的影响。
美团有个业务叫单车，今年又做了电单车，目前看电单车做得还不错，所以美团内部讨论电单车是不是应该做推广能不能全球化，研究半天后发现中国的电单车成本非常低，其他国家的产业链没有中国这么低的成本，而且其他国家移动支付的渗透率比较低，电单车对移动支付的依赖是很高的，移动支付高度发达之后才可能实现。把全球的主要国家的移动支付渗透率拉一个列表下来，发现中国30%几，其他全都是2%、3%的水平，因此在其他国家很难做，所以现在又在讨论说能不能用电单车做移动支付，把思路反过来，但这个决策的战略性就发生了变化，就变成出海做移动支付了。这就说明了基础建设很重要，很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。
我们人类在每个人长大的过程中学到了非常多的东西，也知道很多事情是不可实现的，逐渐实现了管理我们的期望，这导致这个事情可实现了我们也意识不到，仍然觉得不可实现。所以需求(Needs)分两种，一种是需求(Needs)一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。赤子之心就是说第一类需求(Needs)，比如长生不老、会飞、万事如意，美团外卖的使命是“把世界送到你手中”，那些真正能打动人心的想法是（满足）最广泛的一些需求(Needs)，只不过成长中被你管理了的需求(Needs)，所以第一类需求(Needs)是最伟大的需求(Needs)，只不过这些逐渐可实现了，但突破的时候也很艰难，所以保持赤子之心很重要，否则会让自己放弃去想这些东西或推动这些东西。
这里还有一个问题，为什么这个需求(Needs)现在可实现了。如果有一天你做产品的话，你会有一个痛苦就是，当一个东西已经实现的时候，大家会觉得这个东西如此自然，就应该是这样子，但没实现之前总有人质疑怎么会有人用这个东西呢。比如老王当年做校内网的时候，网站已经上线了有几百个用户的时候，有个朋友跑过来评价说怎么会有人用这个东西呢，还讲了很多理论，说社交网络在美国火在中国缺行不通，因为美国人和中国人差别很大，中国女性很保守美国女性很开放，让中国女性在社交网站上上传一张照片被别人指指点点，这个事是行不通的。当时老王和王兴对人性的把握也不够强，最开始做社交网络是因为六度社交理论不错，反正就是当时你和任何人讲这件事，总能找出各种反对的理论。
所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求(Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)，之前讲过的小沃森否认大众对电脑的需求(Needs)。老王今年已经42岁了，每年都会做几次飞起来的梦，扇动胳膊飞过清华前面的主楼，看见同学们在后面的操场跑步，而老王在现实生活中是恐高的。所以伟大的需求(Needs)在一开始的时候总会面临这两个质疑。如果你还能遇到一个更明白事理的人，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲的，所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年Larry Page博士的备选科研课题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去20多年了。
三、如何识别需求(Needs)
一是怎么识别它，二是怎么来看待这件事。这是很困扰人的，也很值得讨论，这里提供一个老王根据个人经验来看可用的办法。既然过去有人尝试过，那我们要搞清楚过去那些人为什么没有成功。没成功的原因可以有很多，尤其要研究那些挺成功的失败，挺成功的失败就是那些曾经红火过甚至接近成功了最终却失败了的案例。
举个例子，社交的集大成者是Facebook，这个领域发展的过程是这样的：从最前面追溯的话，国内刚有互联网的时候，也有很多新的思潮和现象出现，其中一个叫个人网站，给自己做的网站或者一个人做的网站，当时做个人网站是个行业现象，反映的需求(Needs)是什么其实很难回答。但是傅盛曾经说过“现象既规律”，即便我们搞不懂太清楚具体是个什么需求(Needs)，但是反应了有这个需求。但个人网站这件事发展了一段时间后就逐渐不再火热了，之后又出现了一个东西叫“Chinaren个人主页大巴”，美国也出了个类似的东西叫GeoCities，这两个东西其实是个人网站的下一代产品，这两个东西的用户规模就比个人网站大得多了，这其中的原因是，当时做个人网站是很难的，需要有内容有技术有设备有钱租网络空间且会做设计，同时满足这些条件的一个人是很少的，所以就做不起来，而Chinaren个人主页大巴是免费且不用编程的，是自己拼接组件的，这导致其用户规模上了一个很大的台阶，所以不管其背后的需求(Needs)是什么，它的门槛下降了易用性上升了。
但是Chinaren个人主页大巴的硬盘出错了，文件备份无法恢复，就消失了。2000年左右出现了博客，当年有很多写博客的人，博客比主页大巴又做了一次迭代，主页大巴的用户看你一次知道是谁就差不多了，这导致网站主失去了持续维护的动力，看的人也不会反复来看。而博客把格式固定下来，每隔一段时间让你更新一篇，更新的版式是设计好的，这就告诉作者和读者定期更新内容，这导致作者群体和读者群体的使用量又大幅上升了。博客的问题在于，读者没法知道什么时候作者更新了，不同作者的更新频率不一样，这个时候就出现了RSS（简易信息聚合），这导致博客的使用效率大幅上升。
有了RSS问题仍然很大，就是创作者群体和读者群体仍然是很窄的，是对前沿的认知有创作能力和阅读需求的人。走到这里行业发生了分叉，其中一个是微博。微博这个分叉随着流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了Instagram、今日头条、抖音、快手。
还有一个分叉就是Facebook。做校内网的时候，正是博客最火的时候，所以当时就面临着要不要在校内网里做博客这个功能的抉择，结论是做一个类博客产品，但是这个博客是所有人都能看到（开放式）还是好友才能看到（封闭式），如果是前者，那么能看到的人多，作者的更新意愿强，而前者是不是会激发用户的创作意愿是不确定的。美国一个网站给了团队启发，就是一个人每天那些唧唧歪歪的东西还是这个人的朋友还是会看的，如果你把这个产品做成一个默认开放式的，那么创作者就要写公众看的东西，如果是默认封闭式的，那么这些东西就是写给朋友看的，这个时候内容就会发生很大变化，这会因此导致虽然写作内容不会有很多人看，但创作的门槛大幅下降了，创作者人数和读者人数都大幅提高了，关心自己朋友的人比关注学术成果的人要多多了。但是这个时候仍然有个很大的问题，就是使用Facebook的时候并不知道自己的那些好友写了日志，更新了照片，所以需要挨一个好友点一遍，这样的话用户体验也很差；所以Facebook就借鉴RSS做了News Feed，News feed是Facebook的一个里程碑性的产品，走到这一步，Facebook的最终形态才基本成型。
从最开始的个人主页，到主页大巴，到博客，到Facebook和Twitter，到Instagram和抖音，其实每一浪都比前一浪大很多，内容形态越来越丰富，用户群体越来越下沉。所以如果用这个过程来看创新的扩散，这个创新的扩散是通过类似产品形态在不同时代里的迭代，通过代次来实现不同人群的覆盖的。个人主页的使用者就是Innovator，主页大巴的使用者是介于创新者Innovator和Early Adopter之间的群体，到了博客就是Early Adopter更多了，到了后面的Facebook、抖音、微博用户的渗透率是越来越高的，形态发生了非常大的变化。随着形态的变化，人群的扩散，内容也越来越泛化。这个内容的泛化和基建的变化是非常相关的，和网速、流量费、手机的普及度、手机像素、手机CPU能力都相关。随着基建的变化，创作的门槛下降了，读者可读的内容变多了，形态更丰富，导致它越来越泛化。早年在电脑上用PS的时候很难想象在手机上做P图，手机上P图的时候也很难想象对视频做P图处理，对视频做美化处理的时候也很难想象到还能对实时的视频流做美化处理，这其实都是基建的变化导致能覆盖的用户群的扩大。
所以这到底是什么需求(Needs)呢？今天大家能说出很多需求(Needs)来，这个需求(Needs)有时候非常难说清楚，但需求(Needs)的实现方式会在这个时候约束最容易实现的合适的群体的需求(Needs)，下一次迭代的时候能实现的需求(Needs)突破了，能服务的群体就扩大了。这里面一波一波的变化有些是认知的变化，比如博客这个功能是2000年左右实现的，而技术上1995年左右就能实现了，但从业者的认知没有迭代到，所以需要在每个时间点里理解和抓住实现需求(Needs)的那些要素，从这个角度来说，直播相关的领域应该是3G→4G→5G最大的受益者。
网页时代的Facebook就有相册这个功能，第一代的相册是纸质相册，之后是光盘相册，之后是电脑里的相册，再之后是存到网上去，其实从电脑相册到网上相册这一步是没那么自然的，因为电脑相册也随时都可以看，网上相册还要收钱还有被盗的风险，但网上相册有一个优势是写东西的时候引用或者给朋友转发就方便多了。FB在相册里做了一个圈人的功能，当时老王做校内网的时候很shock，觉得这个功能太炫酷了，这个迭代的前提是Facebook里有真实好友关系。相册再前进一步就是手机相册，之前的相册是拍照之后要上传到相册里，手机拍照之后照片可以立即传到相册里并转给朋友们，对于一个已经有社交关系的网站来说，实现这个功能非常容易，这导致了拍照、上传、转发的成本大幅降低，进而转化率大幅上升，社交网络里图片的生产也大幅提高了，看的人可看的内容也大幅增加了，体验也变好了。
美国的YouTube是很牛的，中国的YouTube不是优酷，优酷是Hulu或者Netflix，B站多多少少有点类似YouTube，而B站当前的体量和YouTube是完全不可比的，B站现在的DAU 3000万左右，YouTube的DAU是十亿左右，当然B站也在快速发展，当前现状来说为什么YouTube比B站大这么多，YouTube是2004年左右发展起来的，那个时间点中国人有摄像机的人比美国少很多，而且当时中国的创业者比如土豆(Tudou.com)尝试做了一下发现内容供给太少了，所以被迫转型成为像Netflix和Hulu这样的长视频公司了。事实上观众在YouTube上花的时长和在抖音快手上差不多，内容丰富度也都非常高，但抖音和快手表现为和YouTube不一样，是因为它们进入市场的时候要素也发生了变化，抖快里很多用户就是用手机拍，而直到现在YouTube里的用户很多还是用摄像机拍，导致它们的内容的构成发生了很大的变化，抖快的用户用手机拍受制于网速带宽等等因素只能做短视频，而YouTube是Web和移动混合的产品，现在抖快的视频长度也越来越长。也就是说虽然切入点不一样，切入点匹配了当时的基建情况，但最终可能会像相似的方向演变。
这部分内容和前面的内容是关联的，我们在做产品的时候，为什么当前是有的时间窗是可满足的，原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求(Needs)的突破口，你要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。
四、微观层面的需求(Needs)
刚才说的需求是开创一个行业的大需求(Needs)，现在说具体的微观的需求(Needs)。识别微观的需求(Needs)也很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目。
一是基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs；比如公司里销售团队说需要CRM，CRM是很复杂的产品，总不能因此搞一个Salesforce出来，再比如日常生活中谈恋爱女生不会直接说出自己的需求(Needs)，她可能会生气或让你猜，如果遇到了能说出自己需求(Needs)女生的话你的命就太好了，作为一个直男也可以很幸福（比如老王自己）；再比如工作中客户也不会说出自己的需求(Needs)，就像没有汽车的时候人们想要更快的马而非福特汽车；比如产品经理要搞用研，用户调研是很麻烦的，用研里有个霍桑效应指的是在Taylor的管理学时代里，研究如何提高流水线工人的效率，做了很多测试，看流水线的灯光亮度来看工人的效率，亮度调高或调低工人的效率都会提高，这并不是因为现在的灯光亮度是工作效率的最低点，而是工人知道工厂在做实验，这是调研里很麻烦的事也是广泛存在的现象。
人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道，甚至真话假话你根本没法知道，用户自己有时候也没法知道。如果两个人面对面坐着，如果你沉默，很多人为了打破沉默的局面，会愿意说任何话。如果产品的体验不好，做用研可能没什么结果，很少有用户能真正反馈自己的产品体验，部分原因是有人能用自己不能用会让自己显得傻，所以反馈的时候不会把自己操作的流程完整地反馈出来，用户在极力回避讲真实情况。在工作中或生活中如果遭遇挫折，把这个经历讲出来的时候人是很脆弱的，人就会不好意思把事情原原本本地讲出来，只会变成一种情绪。有时候公司里是管理的问题，但却要求产品经理做一个产品，是管理问题而不是工具问题，那么这个产品也做不好，也无法理解做这个产品的真实需求(Needs)，然而指望自己的领导胜任也是不太现实的想法，彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。
美团的CRM最开始做了3版，老王负责产品和市场，当时乐于搞市场和PR导致没时间管产品，所以当下属要做CRM的时候就直接安排做了，做出来发现根本不能用，改了一版之后发现还不能用，兴哥都质问说老王你能不能做产品。而“能不能做产品”这件事是一个产品经理一生都要面临的问题，除非你成神了，像张小龙一样，但是据说即便是龙神，每天仍有上亿人要教他做产品。于是老王就自己搞了，当时运气比较好，从阿里挖来了阿干，告诉阿干说前面两版都失败了，且只有十几个工程师，而CRM又很重要，所以就列了一个功能清单让阿干从中选3个，做完之后就是整个团购行业最好的CRM产品了。这就是前面讲的简单粗暴有效，前面的CRM做不好的原因是产品、销售、BI、总部、城市的不同人想要的不一样，对于销售团队该怎么管理的认知也不一样，即使不同的人比如阿干和兴哥提出了同样的需求(Requirement)，但他们可能只是用了相同的词而拥有不同的期望，最后做出来可能两个人的期望都没满足。
很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求(Needs)的识别。比如阿干和王兴可能提的需求(Needs)是一致的，但在产品功能设计的要求上会出现不同；再比如女生生气的时候男生不断做各种尝试来猜测她到底为什么生气。一种可能是通过不断地试探试到了真实的需求(Needs)，另一种可能是试了很久发现需求(Needs)没法满足。所以我们要不断设置选项来找到真正符合用户需求(Needs)的功能。美团里一度想做一个（在公司内部）给商家做评分的功能，乍一想只是做一个评分而且各部门也都觉得需要这个东西，但做了一版发现大家不满意，于是老王问阿干是不是想把用户满意度高和用户满意度低的商家区分开，阿干说不是，又问是不是想把销量高低的商家区分开，问题是品控团队既不想按销量也不想按用户满意度区分商家，而是想把拿了预付款后没有偿付能力商家找出来，所以同样是想要“商家评分”销售和品控的需求(Needs)差别很大。
不仅内部的团队如此，外部的客户也是这样的，客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。客户可能有很多潜在的真实回答，比如产品太难用了他未必会直接说出来，说出来会让你难堪或者显得他自己傻。在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，因为解决方案不是需求(Needs)本身，就像CRM里可以有无数的需求(Needs)，那个时候美团真正重要的需求(Needs)只有少数几个。
关键词： 王慧文清华万字产品课（下） 清华大学 产品经理
